这是一本关于京东方的再创业史 | 光变，一个企业及其工业史

内容简介：这是一本关于京东方的再创业史。记录了京东方在一个全球高技术工业中的史诗般崛起。通过讲述这个真实的故事——真实的团队在真实的世界里创造出来的真实业绩——解释了中国经济发展的动力。

20年来，京东方从一家岌岌可危的老牌国企发展成为领军中国工业的龙头企业，并在全球半导体显示工业中异军突起，历经国企改制的脱胎重生和技术替代与市场替代的严酷洗礼，数度破釜沉舟实现颠覆式创新和跨越式发展，爆发出令世人瞠目的创造力。京东方独立自主、创新自强，敢于走自己的路，是中国工业精神的最佳写照。

作者简介：路风，“50后”，北京人。1982年本科毕业于中央民族学院政治系；1991-1998年在美国哥伦比亚大学政治学系留学，1999年获哲学博士学位。1999年归国到清华执教，2003年调到北大，现为北京大学政府管理学院教授。1982-1991年，曾先后在北京市委、北京市政府、国家经济委员会和国家计划委员会工作。

路风长期关注中国的技术进步、工业发展及其政策问题，其研究涉及企业理论、战略管理、技术创新等领域。近年来，他对汽车、大飞机、电信标准、核电、高铁、液晶显示器等工业的一系列研究产生了一定的社会影响。著有《走向自主创新》（广西师范大学出版社2006年）。

蜕变发展 | 京东方成长三部曲之成都4.5代线

2008年3月26日，总投资34亿元的京东方4.5代线在成都开工建设。京东方在规划生产线时做了编号，北京5代线是B1（指第一条生产线），而成都4.5代线是京东方的第二条TFT-LCD生产线，所以编号是B2（以下将注明各线的编号，并在需要简化文字时使用）。B2项目由王家恒担任总指挥（石涛是建设组组长），而建线骨干则主要来自北京5代线。由于京东方的志向一直是做更大的液晶屏，所以这个突然“拐弯”向下做的项目在京东方内部曾经引起争议。

京东方成都4.5代线

建设4.5代线从技术上讲难度不是很大（建筑面积只有5代线的一半），但对京东方却具有重要意义——这是她第一次完全以自己为主建成的生产线。石涛在成都住了13个月，从头到尾没有离开。成都线由中国电子工程设计院设计，由上海宝钢冶金建设公司总承包。据他讲，由于通过建设5代线已经了解了产线，京东方在质量标准、费用控制和材料品质的把握上做得更好。他说：“第二条线验证了我的很多想法是对的，在这之前不敢说第一条线哪里不好，因为没有被验证。……要想验证一些想法只能等到下一条线，而且这种投资是不能冒风险的”。在工艺上，成都线第一次包括了北京5代线所没有的彩膜制程，通过引进人才后也是一下子就干成功了。

成都4.5代线的早期产品是用于手机的小尺寸液晶显示器，而京东方在手机市场的经验基础是其早期的液晶模组业务。如前所述，京东方于2001年收购了韩国现代集团的STN事业群，随后在国内相继建立了京东方现代（北京）显示技术公司和京东方（河北）移动显示技术公司，生产手机液晶显示模组。京东方的这部分业务在2005年之前是全国最大的手机屏模组制造商，也是国内最早做彩屏的厂商。这段经历使京东方很早就在手机显示屏领域打下市场基础，而这个基础就成为成都4.5代线的产品进入市场的渠道。

王家恒当时最大的压力是使这条新线能够赢利（特别是在北京5代线处于亏损状态时），这也是王东升交给他的最重要任务。为完成这个任务，王家恒在项目建设初期就开始筹划产品。经过综合考量后，项目组为新线选定的第一款产品是2.41英寸QVGA手机屏。虽然这款产品的技术性能指标不高（一般新线要从比较成熟的产品做起），却是当时占主流市场的标准化规格产品，需求量大，切割效率高。但手机屏的市场价格变化很快，到2009年7月1日点亮第一块屏时，这款产品的市场价格已经跌为规划时的70%，即使按当时计算的满产满销也是亏损。

这个压力使王家恒在很长时间里睡不好觉，直到新产线的业绩救了他的睡眠。设计产能30K的成都4.5代线于2009年10月正式投入量产，第一次完全流片的良率是75%，并很快就爬到 90%以上。凭着质量好，第一款产品迅速打入深圳手机市场，客户包括联想、中兴、海尔、海信、波导系以及山寨手机（在深圳手机市场上，“除了华为之外几乎都成为京东方的客户”）。由于这款产品的热销，成都4.5代线在开始量产的6个月之后就实现满产满销，2010年3月现金流为正，4月就达到单月出货1206万片（屏）并开始盈利。

为了提高赢利性，王家恒的第二步是开拓国际客户，争取三星的订单。还在设备刚刚搬入的2009年3月，王家恒就要求营业部与三星手机部门商务接洽，对方给了一个不好做的产品（2.2英寸QVGA PS）。成都开发团队以“干不成就死”的决心，对自己提出很高的要求，对画面品质等要求都规定很细，每2周送一次样，改模具、用新材料，于2010年8月2日一次性通过供货商认证，并在同月15日实现对三星的批量出货。到2011年年底，成都京东方为三星开发了5款产品，累计出货量超过2800万片。由于三星的采购价格比国内客户要高很多，所以大大提高了盈利率。

从此王家恒坚持与客户一起开发、为客户定制的原则，后来又开发了3.5英寸（主要客户是联想和中兴）、1.77英寸（出于放量考虑的低端产品）、2.0英寸等几款产品，基本覆盖了功能手机的用屏规格。坚持与客户共同开发产品的做法，使成都4.5代线赶上了智能手机的第一波。2010年8月，三星向京东方提出开发3.2英寸QVGA屏的需求。B2的产品开发部在设计这款产品时，发现生产3.14英寸屏将比3.2英寸的玻璃基板切割效率高很多。经与三星手机设计和市场人员沟通，了解到这是一款入门级智能手机的显示屏，客户的目的是通过增加屏幕的尺寸来与当时市场上流行的2.4和2.8英寸产品竞争，以夺取入门级智能手机市场。经过测算，B2开发人员3.14英寸可以满足竞争需要，同时因切割效率最大化可降低成本，并向客户提出1∶1尺寸设计样图进行外形对比，得到欣然接受。3.14英寸屏后来成为明星产品，在投产后一年多的时间里保持着每月200万片出货量的水平。

在京东方规划和建设4.5代线时，功能手机还在市场上“一统天下”，所用的显示屏面积小且技术含量较低，意味着这个市场对液晶面板的需求量和利润率都较低，这也是有人认为不该上这个项目的原因之一。但连主张上这个项目的人（如王东升）都没有预料到的是，成都4.5代线投产后不久就迎来了所谓“移动互联网”（移动计算）的兴起，智能手机开始风靡市场。由于智能手机的显示屏要求更高的技术性能（必须以TFT替代STN），而且尺寸更大，所以移动互联网的兴起大大增加了对半导体平板显示器的需求量，也显现出成都4.5代线的优势。从2010年下半年起，B2的产品就处于供不应求的状态。当时全球平板显示器市场仍然处于低迷状态，但智能手机用的小尺寸液晶面板却成为需求增长最强劲的领域。2010年8月，京东方决定把B2的产能从30K扩大为45K，同时进行使用低温多晶硅制造TFT的技术改造。2011年9月9日，45K扩产项目正式量产。

成都4.5代线从2010年10月开始宽视角手机屏的开发，以便使手机屏从任何角度看都不影响消费者体验。京东方掌握的ADS宽视角硬屏技术非常适合手机屏，为京东方在小屏市场上带来优势，苹果iPhone采用LG液晶屏的重要原因就是LG使用与京东方ADS同源的IPS宽视角技术。三星大量采用京东方液晶屏的原因之一就是因为京东方使用ADS宽视角技术（三星传统采用的宽视角技术是VA，但在移动等产品上也采用与FFS类似的PLS技术）。成都4.5代线产出的70%和北京5代线产出的50%都是供应三星。

到2013年初，成都4.5代线已有3300人的规模。这条线对于京东方有两个重要的意义：第一，这条线从2010年4月起，一直保持着盈利状态，从未亏损过。在京东方主营业务处于亏损状态的2010—2011年，成都4.5代线的持续盈利状态对于京东方人起到了鼓舞的作用。第二，它更大的意义是使京东方在“移动互联网”兴起的前夜切入了手机显示屏市场，并以在这个领域所锻造和积累起来的技术/产品开发和市场营销的能力，使京东方迎来了智能移动终端市场需求的爆炸式增长。从2010年10月开始，京东方实施组织重构，B2、B1和B3逐渐被纳入中小尺寸产品事业部，统一进行产品企划，特别是凭借4.5代线积累的能力推动了B1的转型。2011年，全球电视市场的需求低迷导致液晶面板全行业的库存增加、价格下滑，但中小尺寸面板的市场需求却越来越旺盛。面对市场需求结构的变化，京东方决定加大向中小尺寸产品转型的力度，在4.5代线开发的产品被相继导入5代线和6代线，甚至导入8.5代线。台湾友达的高管曾经问：为什么京东方的小屏做得那么好？京东方以4.5代线较早地切入小屏市场是一个重要原因，虽然有点“歪打正着”的味道。

蜕变发展 | 京东方成长三部曲之合肥6代线

2009年4月刚开始建设6代线时，京东方派到合肥的员工只有100多人；到2012年年底，合肥6代线有员工5600多人，平均年龄23岁。作者曾经访谈过合肥京东方的几个基层骨干，这里举两个其中的例子。

京东方合肥6代线

孙国防是2009年从北京化工大学毕业后进入京东方的一名年轻工程师。在应聘京东方时，他怀着对更大发展空间的憧憬，在填写工作岗位志愿时写明只去合肥6代线（京东方在招人时已经注明了去合肥的选择）。入职后，孙国防直接进了还在北京总部办公的6代线项目组（有100多人，在6代线的土建阶段，项目组只有几十个人被派驻合肥），与其他3个人筹划整个ODF（液晶滴注）科室，其间曾被派到5代线实习。孙国防第一次到合肥出差是在2010年年初，打车来这里的时候，当地都没人知道这个项目。但一旦到了工地，孙国防被震撼了：有很多人在建设工地施工，几十台的吊车在同时作业，场面壮观。2010年的4月底，项目组全部进驻合肥，开始设备搬入的工作。在为第一次点亮屏做准备时，为了控制好液晶滴注的量，孙国防连续工作30多个小时，从此使他的脚留下点“小问题”，但他仍然认为“还是很值得”。在6代线试产初期，孙国防的科长是一名韩国籍工程师，技术水平很高，传授给年轻的中国工程师们许多知识和经验，但后来科里已经没有韩国工程师了。到我们2013年1月访谈孙国防时，他已经成为副科长（科长由上面的部长兼任），领导16名工程师和47个操作员。孙国防是山东人，名字是曾祖父有意取的（妹妹叫国娟），原因是老人家经历过中国被日本侵略的年代。在老人心里，一定是想起自己的子孙就想起国家——只有国家安全，子孙才能幸福。这种家风使孙国防从小热爱军事，他坦承京东方的军工渊源是他选择这家企业的原因之一，虽然他也说不清北京电子管厂到底是怎么回事。工作之余与同样年轻或更年轻的同事们在外喝上一杯，他们也会为钓鱼岛热血沸腾，怒气冲天。

冯太光是合肥6代线液晶模组厂的一名班长。他是辽宁人，满族，2005年在丹东一所技校毕业（电控电子专业）。京东方从他所在的技校招人，当时只有他一个男生被面试上（同时被招的4个女生后来都回老家结婚了）。冯太光一直是5代线的一名作业员（工人），当他听说公司要在合肥建新线时就报了名，目的很简单：想出来看看中国的南方是什么样的。2010年正式到合肥后，他成为一名组长，不过初期他的岗位并不稳定，今天到这里支援，明天到那里支援，后来才稳定到模组工序的后半段。到我们访谈时，他已经成为班长，管辖330人（其中有210名女工），其中90%是安徽人。冯太光是到合肥后才恋爱结婚的，妻子就是他曾经管过的安徽人。当我们追问他是不是“利用职权”把安徽美女追到手时，他笑而不答，只说岳父母很喜欢他。冯太光对现状很满意，他说自己比在老家还有联系的同学发展的都好。他已经在京东方干了七年半，从没想过离开；他说公司领导对员工很好，合肥京东方的宿舍在安徽所有企业中是最好的，虽然离丹东比较远，但家里还有个哥哥，而且由于连续两年被评为优秀员工，所以按公司的规定，今年（即2013年）父母可以由公司承担路费过来看他。看上去他会变成安徽人的。

从合肥京东方为员工盖有良好宿舍等做法上，其实都可以看到北京电子管厂的影子。合肥京东方的党委副书记和工会主席是1969年进入北京电子管厂的徐燕。据接受访谈的年轻人讲，“徐书记”每季度都会随机抽班组长和操作工座谈，然后把发现或反映出来的问题点列出来，贴在食堂，并告诉大家应该怎么解决这些问题。冯太光提到，有一次徐书记在检查工作时遇到停电，就徒步上下17层楼——“我们都觉得领导挺好的，经常和我们聊一线的情况”。比徐燕资格更老的是华育伦，他在北京电子管厂1992年的改革后就是一个二级单位的总经理，退休后返聘到合肥6代线负责安全。那里的员工都知道，华总每天下班后都要围着巨大的厂房建筑走一圈，检查每一个角落。于是，北京电子管厂的传统在合肥6代线也继续着……

为了保证新线量产的稳定性，合肥6代线投产初期的产品是32英寸电视屏和18.5寸台式电脑屏，都是当时在电视和电脑市场用量最大的规格。32英寸LED背光源液晶电视屏于2008年6月在北京5代线研究所试制成功，也是京东方应用FFS宽视角技术的第一款大尺寸产品。这款产品在合肥6代线投产后，成为中国本土生产的第一块32英寸电视液晶屏。合肥6代线于2011年4月达到满产（90K/月），并于2012年6月实现单月盈利，到年底赢利1.2亿多元，它的成功建设和运营也让刘晓东痛快地出了一口气。

京东方合肥8.5代线

建成6代线是京东方液晶历程的一个重要转折点：

第一，建设6代线打破了京东方在进入TFT-LCD工业后长期受限于只有一条5代线的困境。虽然成都4.5代线的建成和盈利给京东方带来一股活水，但它从规模上还不足以打破扩张停滞的僵局，而上马6代线一下子使京东方在原定的方向上迸发出扩张势头。35岁就接替刘晓东任合肥京东方总经理的刘锋是2004年4月加入京东方的，他是1977年出生的金牛男，山东人，本科硕士都是北航毕业的。当时应聘京东方的主要原因是他觉得这个产业新，以后有发展前途。入职后，他在总部待了两个月，又去韩国做了两个月的“研修”，然后就到5代线参与了设备搬入，此后就一直在B1工作。2008年，刘锋开始参与规划6代线，那时和他一起去京东方的一些同事都因熬不住而离开了。在他的记忆中，那时的企业规模很小，又在亏损，国家对产业的扶持也没有，全靠京东方自己在做。他那时也挺失望的，产生了悲观情绪。使刘锋坚持下来的原因是王东升永远会为下属展示的未来前景。王东升有一次对6代线规划组的人讲：“将来我们要规划8条生产线”，“我们的目标是在规模上超过夏普，在技术上超过友达和奇美”。刘锋那时当然不信（很可能是一如既往地除了王东升之外没人相信），但董事长的话却使他相信京东方会继续发展。今天，刘锋对王东升当年指出的目标已经相信了：“一路走来，董事长提出的目标都在一步步实现，我发现京东方是可以做到的”。他认为6代线的建成是公司的转折点，坚定了京东方全体员工对企业未来的信心。

第二，在建设6代线之前，人们普遍看不出京东方的道路与其他道路有什么不同，企业多年“半死不活”的状态使政府、金融机构和媒体对这个产业不看好。但建设6代线标志着京东方道路的脱颖而出——与京东方同时以5代线进入TFT-LCD工业的上广电崩溃了，昆山龙腾因为没有自主扩张的能力而逐渐边缘化。事实证明，只有自主掌握技术能力、不依赖引进生产线的道路才能发展壮大，才能发展出竞争优势。合肥6代线是中国建成的第一条高世代线，它开建之初恰逢中国社会普遍认为只有从国外引进才能建设高世代线之时，而它的成功建成和运营使这种说法从此在舆论界消失。

第三，建设6代线使京东方摆脱了多年来“孤军奋战”的状态，引起从政府到社会的关注，也引起了全球TFT-LCD工业界的关注。预算投资175亿元（实际投资130多亿元）的6代线是自1949年新中国成立以来安徽省最大的工业项目，它的建成一下子使合肥成为一个令人瞩目的高技术产业基地，吸引了络绎不绝的参观者。当时的中央领导吴邦国、李长春、贺国强、习近平等人都来视察过，安徽周边几个远比安徽经济更发达的省的领导都来参观，包括江苏省委书记和省长、浙江省委书记等，而上海市委书记率领的团是规模最大的，有200多人。这个项目给合肥市和安徽省赢得了荣光，尤为重要的是，这条线的成功建成和运营使中国政府树立起可以依靠中国企业来发展平板显示器工业的信心，也为京东方赢得了政府后来的更多支持。

京东方成长三部曲之北京8.5代线

京东方的8.5代线是电视机工业的新供应商，所以其产品需要一一向客户送样，从头进行认证。第一批主要客户是国内几家大企业，如康佳、长虹、海尔、海信、创维等。由于各个电视制造企业都有自己的特点和传统，所以向它们供应的液晶显示产品不是在各企业之间可以通用的。

京东方北京8.5代线

当时8.5代线处于特殊阶段，第一期30K产能的设备已经投产，第二期30K产能的设备还在搬入，一边生产，一边工程收尾，修修补补的活儿很多。8.5代线在量产初期曾经有过产品积压，那时与客户之间处于产品磨合，存在结构方面的问题（如客户不适应京东方使用的模具）。由于这些问题，有些客户不认可京东方的电视屏，愿意配合的是长虹和康佳，海外客户只有三星。解决这些问题对京东方的产品设计能力是一个考验，从设计起就要考虑客户的要求，同时还要在性能关键指标上达到全球一流厂商的同一个水平。内部因素来看，针对良率和客户成立了很多和客户合作的项目组。比如长虹的产品出现了品质上的问题，在论证的时候发现了，就成立专门的项目组，非常快地予以解决。

8.5代线刚投产时，产品（32英寸液晶屏）遇到一些问题，如残像（残像是屏幕长时间显示固定画面后变换显示画面，新的画面上会在一段时间内隐隐看到前面固定画面的残留），严重的残像甚至导致无法出货。后来几经周折，查明严重残像的原因是在研究所和其他工艺线进行产品技术开发时液晶取向层工艺与8.5代线的取向层工艺差异，后来通过工艺上的调整把问题解决掉。残像改善后，B4的品质管理总监去三星征求意见（当时是京东方8.5代线的最大客户），三星一位主管评价说：“从来没有见过残像这么干净的屏，老实讲，比我们三星自己的屏更漂亮。”当这位总监在B4的一次高管会议上报告此事时，参会人员禁不住自发地热烈鼓掌——产业人最大的骄傲就是自己做出了好产品。

8.5代线投产初期遇到的一个困难是当时电视面板的价格已经低于规划这条线时的水平，于是导致销售价格低于成本。2011年底，国家发布了节能补贴政策，32英寸以下的电视是补贴最多的。这个政策对B4的刺激很大，从此市场也突然好起来了，32英寸电视屏供不应求，库存销售一空。北京8.5代线于2012年7月底实现满产，达到月产9万片（90K）玻璃基板，产品良率达到94%，并由于成本大幅度下降而首次实现月度盈利。2012年9月启动“120K扩产”（即产能从90K扩大到120K）。

京东方北京8.5代生产线

有意思的是，使用再生水也成了一件好事。当初为了确保再生水不影响产品质量，京东方依靠一家一直为京东方做水处理业务的日本公司，在供水系统中加装一个预处理系统以保证尿素含量降到自来水的水平，对硼则再加一个特殊工艺来处理。到8.5代线真正投产时，又从北京城南的小红门地区拉了一条18公里长的专用管道，向亦庄再生水厂供应没有工业废水的生活污水——因为纯生活污水不含硼，经处理后再专供8.5代线使用。事实证明，再生水占8.5代线全部用水量的95%后也没有任何问题，实际生产后的效果比当初论证的预计还好。项目组曾经预计再生水的成本高，后来证明其实更便宜。后来B4通过采用许多节水的工艺和设备，把用水量降了下来，到90K满产后的用水量是每天2万吨，只有规划用水量的一半。顾香春在接受访谈时得意地说：“到8.5代线参观，这绝对是个亮点。后来，董事长对大家说，我们在北京上8.5代线，缺水是个痛点，当初大家对采用再生水替代自来水的方案感到很难，最后不但成功了，还成为创新亮点。创新就是发现客户的痛点、痒点和兴奋点，找到解决的办法”。

对于能够“顺利地”跨过自主建设高世代线的坎儿，不仅一时让外界难以置信，其实连京东方自己的人都不信。当合肥6代线不断实现优良指标的消息传到正在参与建设8.5代线的皇甫鲁江耳朵里时，他也将信将疑。就算是自己参与干的8.5代线也让他觉得不可思议：“2011年6月28日才点亮，到9月底居然就量产了。”他还说：“奇怪的是，我们当时觉得32英寸屏没有赢利的可能，后来竟然赢利了。”对于两条高世代线“建一条成一条”这件事儿，皇甫鲁江觉得京东方真是有如“神助”。

其实“神”就是京东方人自己。在离开B4一年半后的2013年秋天，皇甫鲁江从京东商城网购了一台采用京东方32英寸液晶屏的电视。到货后，他以职业习惯关掉房间的灯去审视液晶屏。当他看到在敏感画面下近乎完美的显示时，他的反应是：“这是业界顶级品质的屏！”皇甫离开B4前看到过日立和LG的样品，但都没有他买的这个电视的屏好。提起这件事他就很兴奋：“离开B4两年了，没想到他们做得那么好。我每次见到在B4的过去同事，都由衷地赞扬他们做得真好。他们一定付出很多心血，一点一滴地改善产品的品质。”当我们问他：“这个故事的含义是不是这样：中国过去不做技术，才觉得技术特难。你的故事告诉我们，从差到好是需要去做的，不做才会永远落后。”皇甫突然亢奋地说：“我们能做好，我们真的能做好。从差到好，真正深入进去后，高技术并不神秘。只要系统是好的、注重积累、认真努力，技术没有那么玄，我们能做好！”（无论是凭资历还是凭能力，皇甫鲁江都可以担任高级管理岗位的职务。事实上，公司负责人事的领导宋莹在B4建成后找他谈话，准备调他到管理岗。但皇甫鲁江不想“当官儿”，只想做技术，在B4建成之后重回研发一线。）

两条高世代线的建成投产使京东方在全球平板显示器工业的排名上跃升到全球第五，排在三星、LG、友达和奇美之后。特别具有长远意义的是，京东方的扩张从此改变了中国政府在这个工业领域对待外资生产线的政策。

本文摘自《光变：一个企业及其工业史》，路风著，当代中国出版社，2016年3月

书评 | 中国制造的第二种讲法

著名发展经济学家艾利斯•阿姆斯登曾经这样描述后进国家的工业化进程：真正的全景开始于企业如何形成，产业如何扩张，即生产活动，……

当分析的焦点是交易或价格决定，那么工业化是一个走向完美市场的过程；当分析的焦点是关于生产能力的投资，那么后进国家的工业化是一个企业构筑特殊能力，获得以技术为基础的垄断地位的过程。在这样的过程中，政府的作用在于和企业一起社会化地构筑技术能力。

沿着这样的逻辑出发，在讲述中国经济故事的时候，企业和产业层面的生产活动显然应该占有关键地位。但是，在中国经济故事的两种主流讲法之中，生产活动却付诸阙如。中国经济故事的主流讲法之一即是著名的中国经济模式论。中国经济模式论者试图通过在宏观经济政策、国企的存在和经济成长之间构筑因果关系的方式来讲述中国经济故事。中国经济故事的另外一种主流讲法则是基于新古典经济学的中国经济分析。这种讲法的要点是将中国经济成长直接归结为“走向完美市场的过程”。

如果将以上两种主流讲法总称为中国经济故事的第一种讲法的话，那么这种讲法在近年来都遇到了困境：在迅速发展之后，中国经济模式论后继乏力；基于新古典经济学的中国经济分析则不但没有为社会科学贡献新的知识，也没有揭示中国经济成长的本质。

在上述背景下，中国学术界显然需要提出中国故事的第二种讲法。在笔者的阅读范围内，路风在上世纪八十年代末至本世纪初期的一组经典研究潜在地提示了第二种讲法的可能性，而他的新著《光变：一个企业及其工业史》（当代中国出版社，2016年3月）则意味着第二种讲法正式登场。

作为本书作者的同事，笔者近距离地观察了本书的写作过程。2009年4月，正当具有宏大视角的中国故事的第一种讲法广泛流行的时候，路风却转入企业史研究。在接下来的六年半中，写作这本长达六十一万字的大书成为他的主要工作。

众所周知，自主创新政策的确立标志着中国发展战略的重要转向，而自主创新也是中国故事的一个关键主题。因此，作为在自主创新成为国策的过程中发挥了主要推动作用的理论家，当时的路风本来有充分的理由加入中国经济模式论的合唱。但是，从关于“单位制”、国企改革方向的研究到关于自主创新的论战，路风从来没有追随过学术界的流行观念，在他的理念和流行观念对立的时候如此，在他的理念和流行观念基本一致的时候同样如此。本书的出版表明，这种高度个性化的研究风格让他再次在重大研究议题上做出关键贡献。

本书由一个主题贯穿起来的三重结构组成。第一重结构是京东方的发展历程，第二重结构是计划经济时代的电子工业史和21世纪以来的中国半导体显示工业史，第三重结构是新中国工业史。换言之，本书形式上是京东方的企业史，实质上则是电子产业史和中国工业史。确实，以企业史的形式讲述电子产业史和中国工业史是一个巨大的挑战。但是，读过本书之后，读者将会发现，路风以引入中国工业精神——本书的主题—— 的形式巧妙地解决了这个难题。

作为企业史研究，本书可读性很高。但是这决不意味着本书理论含量不高。实际上，本书建立在作者关于企业理论、国家理论、政企关系、创新战略等领域的长期的原创性研究的基础之上。因此，阅读本书将是通过充满细节的企业史来理解上述理论的过程。

作为50后学者，路风曾经插队，恢复高考后进入大学，任职国家计委期间在《中国社会科学》发表开启“单位制”研究和组织社会学研究的经典论文（路风开创了以年轻政府官员的身份在顶级期刊发表具有重要影响的学术论文的记录，这一记录是空前的，可能也是绝后的），1991年赴哥伦比亚大学攻读博士学位。在海外求学时代，他主修政治学，副修经济学，指导教师之一是演化经济学大家理查德•纳尔逊。和路风同时在美国读书的一位朋友曾经告诉笔者，路风的导师在给他准备的推荐信上有这样一段话，“如果路风不能对他的国家做出贡献，我将感到很奇怪”。这是我所能想象的一位导师对于外籍博士的最高评价。

了解路风的学术背景和个人经历，有助于我们理解为什么他在具有重大学术和实践意义的研究议题上屡有创见、为什么他能以第二种讲法解读中国故事。

在京东方的企业史之中，我们看到了阿姆斯登描述的后进国家工业史的全景。在这个意义上来说，中国经济故事的第二种讲法取得了初步的成功。

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